ในวันที่หลายองค์กรยังตั้งคำถามว่า “จะบริหารคนรุ่นใหม่อย่างไร” ชื่อของ พิณณภา อินทามระ หรือ “ตู่” กลายเป็นหนึ่งในตัวอย่างของ CEO ยุคใหม่ที่เลือก “เข้าใจ” มากกว่า “ควบคุม” จากพนักงานเงินเดือน…หลักหมื่น สู่เจ้าของธุรกิจ “Savvy Way” ที่มีรายได้ราว 30 ล้านบาทต่อปี เส้นทางของเธอไม่ได้เกิดจากโอกาส แต่เริ่มจาก “การวางแผนชีวิต” ตั้งแต่อายุ 15

จากวิกฤตชีวิต…สู่เป้าหมายที่ชัดเจน

“ชีวิตตอนอายุ 15 มันตลกร้ายมากค่ะ” พิณณภาเล่าย้อน เมื่อครอบครัวต้องเผชิญการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ทั้งการแยกทางของพ่อแม่ และอุบัติเหตุที่ทำให้แม่กลายเป็นอัมพฤกษ์หน้าที่ดูแลแม่เพียงลำพังในวัยมัธยม ทำให้เธอเข้าใจเร็วกว่าใครว่า “การเป็นมนุษย์เงินเดือนอย่างเดียวไม่พอเลี้ยงชีวิต” จุดนั้นเองที่ทำให้เธอเริ่มวาง “ไทม์ไลน์ชีวิต” อย่างจริงจัง ตั้งแต่การเลือกเรียน การต่อยอดการศึกษา ไปจนถึงการวางแผนเส้นทางอาชีพเพื่อก้าวสู่การเป็นเจ้าของธุรกิจ

ทำงานไม่ใช่เพื่อเงินเดือน…แต่คือ “โอกาส”

พิณณภาเลือกเริ่มต้นทำงานในหน่วยงานภาครัฐภายใต้กระทรวงไอซีที (ปัจจุบันคือกระทรวงดีอี) เพื่อเรียนรู้ “มุมมองของลูกค้ารัฐ” ก่อนจะย้ายสู่ภาคเอกชนอย่าง ThaiBev เพื่อเก็บประสบการณ์ระดับองค์กรใหญ่ 

แม้เงินเดือนในช่วงนั้นจะอยู่ที่เพียงหลักหมื่น แต่เธอกลับมองว่า “ความรู้และคอนเนกชัน มีมูลค่ามากกว่าเงินเดือน” เธอเก็บทุกรายละเอียด ตั้งแต่เรื่องเล็กอย่างการจัดวาง ไปจนถึงมาตรฐานการทำงานระดับ Excellence เพื่อเตรียมตัวสำหรับ “วันของตัวเอง”

Savvy Way: จากบริษัทเล็ก…สู่ Strategic Partner ภาครัฐ

ในวัย 29 ปี พิณณภาตัดสินใจหาเงินทุน 1 ล้านบาท เพื่อเริ่มต้นธุรกิจของตัวเองและสามารถคืนทุนได้ภายใน 1 ปี โดยแนวคิด Savvy Way ไม่ได้วางตัวเป็นบริษัทอีเวนต์ทั่วไป แต่เป็น “Strategic Partner” ที่ทำงานตั้งแต่ต้นน้ำ “เราเรียกงานของเราว่า ‘อีเวนต์มันสมอง’ ค่ะ” องค์กรของเธอทำงานร่วมกับหน่วยงานอย่าง NIA, ETDA, DEPA และ กระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม โดยเน้นงานเชิงนโยบาย งานวิจัย และการสร้างฐานข้อมูล โมเดลนี้ทำให้ Savvy Way ไม่เพียงอยู่รอดในช่วงวิกฤต แต่ยังเติบโตอย่างมั่นคงในตลาดที่เธอเรียกว่า “Blue Ocean”

บริหาร Gen Z: “ให้ Space แต่ต้องได้ Performance”

ในฐานะ CEO และอาจารย์พิเศษด้านอีเว้นต์และการตลาด ที่มหาวิทยาลัยแนวหน้าของไทยอย่างมหาวิทยาลัยหอการค้าไทยและมหาวิทยาลัยศรีปทุมที่สอนมานานกว่า 7 ปี พิณณภาเข้าใจธรรมชาติของคนรุ่นใหม่ในมุมที่ลึกกว่าทฤษฎีหลักการบริหารของเธอเรียบง่าย แต่ทรงพลัง “ให้ Space แต่ต้องได้ Performance” ในองค์กรของเธอ ไม่มีการยึดติดเวลาเข้างาน ทีมสามารถผ่อนคลายได้ หากงานเสร็จตามเป้าหมาย แต่ในอีกด้านหนึ่ง หากผลงานไม่ถึงมาตรฐาน Feedback จะตรง และจริงจัง “เด็กๆ จะเกรงใจเรา และรักษาอิสระที่ได้รับไว้ ด้วยการทำงานให้ดีที่สุด” เธออธิบาย

เปลี่ยน “หัวหน้า” เป็น “ที่ปรึกษา” ความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน

สำหรับพิณณภาการสื่อสารกับ Gen Z ไม่ใช่การใช้อำนาจ แต่คือการลดกำแพง “เราต้องเลิกเป็นเจ้าชีวิต แล้วมาเป็น Consultant” เธอเปิดโอกาสให้ทีมโต้แย้ง พร้อมยอมรับความผิดพลาดของตัวเอง และมองพนักงานในมุมเดียวกับ “ลูกค้า” เพราะเมื่อดูแล “คน” ดีผลลัพธ์ทางธุรกิจก็จะดีตามมา

CEO ในฐานะ “ตัวกลาง” ระหว่างโลกเก่าและโลกใหม่

ด้วยโครงสร้างลูกค้าที่เป็นหน่วยงานรัฐถึง 80% พิณณภาต้องทำหน้าที่เป็น “สะพาน” ระหว่าง

• ระบบราชการที่มีกรอบชัดเจน 
• และทีมงาน Gen Z ที่เต็มไปด้วยไอเดียใหม่

บทบาทของเธอจึงไม่ใช่แค่การบริหาร แต่คือการ “แปลภาษา” ระหว่างสองโลก เพื่อให้ไอเดียสามารถเกิดขึ้นได้จริง ขณะเดียวกัน ในฝั่งงานเอกชน ลูกค้าหลายเจ้าถึงกับต้องกลับมาจ้างงานซ้ำ ไม่ใช่แค่เพราะความสามาร

ถในการเนรมิตงานให้ออกมาโดนใจ ตรงโจทย์ แต่เพราะวิธีคิดและวิธีทำงาน ที่ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า “ขาดเธอไม่ได้” พิณณภาไม่ได้เป็นแค่ผู้บริหารที่เชื่อมสองโลกเข้าหากัน แต่คือคนที่ทำให้ทั้งสองโลก

 “ทำงานร่วมกันได้จริง” บนความแตกต่างโดยไม่ต้องลดทอนตัวตนของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง โดยเธอมีความเชื่อว่า   “ทัศนคติที่ดี คือ สิ่งสำคัญในการทำธุรกิจ” 

ความมั่นคง…ไม่ได้อยู่ที่องค์กร

ในมุมมองของเธอ “ความมั่นคงอยู่ที่ตัวเรา ไม่ใช่องค์กร” พิณณภาเริ่มวางระบบ Centralize และสร้าง Successor เพื่อให้ธุรกิจสามารถดำเนินต่อได้โดยไม่ต้องพึ่งตัวเธอ เป้าหมายในวัย 40 คือการทำให้ระบบ “รันได้เอง” และในวัย 45 คือการก้าวออกไปทำสิ่งที่รัก ทั้งการเขียน การพูด และธุรกิจด้าน Wellness และ Mental Health

สำหรับพิณณภา ความเป็นผู้นำในยุคนี้ไม่ใช่เรื่องของอำนาจแต่คือ “การเข้าใจคน และดึงศักยภาพของเขาออกมาให้ได้” ในวันที่โลกเปลี่ยนเร็ว องค์กรที่อยู่รอดอาจไม่ใช่องค์กรที่แข็งแกร่งที่สุดแต่คือองค์กรที่ปรับตัว และเข้าใจคนได้ดีที่สุด “ถ้าคุณพัฒนาตัวเองจนมีคุณภาพที่คนอื่นเลียนแบบไม่ได้ คุณจะอยู่ที่ไหนก็ได้ในโลกนี้”